Passados os embates eleitorais de 2018, o Brasil precisa de união. E queremos tratar aqui de uma pauta que une vários de nós, governadores em mandato e/ou recém-eleitos: a necessidade de montar equipes com gente boa e motivada para pôr em prática os planos de governo.
Governadores são frequentemente cobrados sobre quem serão os secretários e secretárias de cada uma das pastas. Essas decisões são de fato cruciais, mas de nada adianta acertar o secretário e errar no time que ele irá liderar.
Pouco se discute sobre a atração e seleção profissional de lideranças para cargos de 2º e 3º escalão, que são tomadores de decisão influentes nos rumos da administração.
Existem de 5.000 a 7.000 cargos dessa natureza nos estados, dependendo do critério para defini-lo. Só no governo federal são cerca de 1.300.
Como atrair e escolher essas pessoas que lideram a formulação e implementação de políticas públicas? Quais as competências necessárias? Como garantir o desempenho?
Na última semana de novembro, fizemos essas discussões com outras dezenas de especialistas em uma das maiores referências do ensino e pesquisa de administração pública do mundo: a Escola de Governo Blavatnik, na Universidade de Oxford, no Reino Unido. Mais de 60 pessoas se reuniram, a convite da Fundação Lemann e da Fundação Brava, para debater ações para melhorar a gestão de pessoas no setor público. Eram governadores, como nós, mas também parlamentares, acadêmicos, membros de órgãos de controle e lideranças do terceiro setor.
As conclusões das conversas convergem com nossa experiência na percepção de que gestão de pessoas no setor público é um tema urgente. Chegou a hora de modernizarmos a forma como selecionamos para os cargos de liderança. Isso significa combinar confiança com as competências necessárias. Portanto, ainda que a confiança e a política sejam parte fundamental do processo de escolha, precisamos garantir que haja uma pré-seleção profissional.
Além da seleção, precisamos trabalhar ativamente para motivar os servidores. E parte disso está em estabelecer objetivos claros, criando uma cultura de acompanhamento de metas e avaliação de resultados. Afinal, a transformação da gestão de pessoas no setor público visa à prestação de melhores serviços públicos aos cidadãos, sobretudo em educação, saúde e segurança pública.
Para promover tais transformações, os governos precisarão organizar a administração para tratar a área de pessoal de forma menos burocrática e mais estratégica, sobretudo no acompanhamento das lideranças. O RH dos governos não pode servir apenas para organizar pagamentos. Esse setor deve concentrar a estratégia de como atrair, reter e formar os melhores profissionais.
Em Oxford, assumimos o compromisso de olhar com atenção para a gestão de pessoas no setor público. Precisamos que os melhores, de dentro e de fora do corpo de servidores, ponham a mão na massa para resolver os maiores problemas públicos.
Reformar o RH do governo é uma ação de Estado, não de governo. Em tempos de polarização, precisamos nos juntar em torno de pautas que elevarão a capacidade de entregar resultados. Profissionalizar a gestão de pessoas no setor público é uma das mais estratégicas pautas. Independentemente do partido. Independentemente da região. Independentemente da trajetória de cada um de nós.
Por
Paulo Hartung, Eduardo Leite e Camilo Santana
Governador do Espírito Santo (sem partido) Governador eleito do Rio Grande do Sul (PSDB) Governador reeleito do Ceará (PT)
*Subscrevem este artigo: Hélder Barbalho – Governador eleito do Pará (MDB) Paulo Câmara – Governador reeleito de Pernambuco (PSB) Romeu Zema – Governador eleito de Minas Gerais (Novo) Ronaldo Caiado – Governador eleito de Goiás (DEM)
